2018年已经过去了11个月，贾浩在微信朋友圈中只发了两条信息。

　　一条是年初过完元旦，贾浩难掩心中喜悦——2017年12月31日24时，郑煤机收购博世启动机发电机部门交割生效，他对合作方、众友人连抒7句感谢之言，也就此开启了郑煤机的新起点、新征程。

　　另一条是写在5月17日，即索恩格汽车部件中国有限公司在长沙隆重开业的第二天，索恩格（SEG）就是博世启动机发电机部门，他期望索恩格秉承“探索未来、感恩社会、格局世界”的精神，不断创造中国奇迹。

　　贾浩，现任郑州煤矿机械集团股份有限公司总经理，2012年初来郑煤机时担任战略副总，他的到来推动郑煤机先后并购亚新科集团六家公司，以及SEG。现在郑煤机的汽车零部件业务营收占比达75%，是一家煤机研发制造和汽车零部件制造双主业融合发展的国际化企业。

　　发展这么快，跨越这么大，郑煤机因此受到了行业内外的关注，同时也有质疑。郑煤机到底行不行？该怎么做才能行？10月底，贾浩接受了《中国汽车报》记者独家专访，并给出了精辟解读。

　　12年高升和4年低谷

　　点评今天的郑煤机还要从煤机行业的变革说起。

　　郑煤机始建于1958年，是一家发展了半个世纪的老国企。上世纪末期，煤机行业效益不佳，郑煤机也一度面临员工离职潮。2000年开始，伴随着中国经济快速升温，各行各业快速崛起，郑煤机也迎来了一个连续12年的高速增长期，营收从2000年的1.2亿元，增长到2012年的102亿元，年化增长率近50%。

　　“12年的高增长得益于全球煤机行业的巨大需求。”贾浩对记者说。

　　这12年，郑煤机一直在老厂区发展，坚定技术引领，并没有进行大的扩张，2007年便确立了全球煤机行业的领先地位。

　　贾浩表示，郑煤机用这12年时间积累了两大优势，一是治理结构，这一时期郑煤机成为了国企完善企业治理结构、改革产权制度的典范，大大激发企业活力；二是对研发持续投入和核心技术积累，研发人员薪资甚至可以超过总经理。

　　煤机行业不是经久不衰，2012年~2016年滑入低谷。“2012年之前行业发展热潮几乎让所有煤机企业都开始大肆布局产能，到2012年我们分析发现，仅河南省规划的煤机产能都可以供应全世界使用，煤机行业产能严重过剩，因此我们决定去产能，当时在建的四个新厂无论工程进度如何都坚决处理掉。”贾浩说。

　　事实证明，郑煤机当时的这个决定是正确的。至2013年煤机制造企业回款能力下降，至2014年煤机行业利润全面下滑，国际市场不少国家和地区叫停或减少煤炭开采，煤机需求量大幅减少，不少煤机企业因前期投资巨大最终入不敷出而破产，而已经进行了两年去产能的郑煤机则是顶住了压力。

　　“离开行业，不离开专业”

　　郑煤机董事长焦承尧2013年时就已经在探索郑煤机的转型思路。

　　贾浩说：“2013~2015年，我们考察了各个新行业，包括现代服务业、TMT等行业，但这些我们不懂，因此在2015年我们决定，转型也只做制造业。”

　　当时，焦承尧对郑煤机的管理层提出了四点要求：离开行业不离开专业；投资战略新兴产业；所涉足产业必须是大产业；确定了并购转型的思路。

　　“汽车零部件行业和机器人行业（智能制造）成为两个可行选择。”贾浩分析称，说起智能制造，郑煤机早有尝试，但鉴于很多关键核心技术仍然掌控在外企手中，短期内国内难以突破，加上一些资本过度炒作，机器人行业泡沫化严重，后来也就放弃了。

　　在贾浩看来，汽车产业发展百余年一直是稳步前行，而近几年因为无人驾驶技术的发展、政府力推新能源汽车，以及电动化、网联化、智能化、共享化的影响，汽车是真正在发生变革的行业。

　　“只有变革的行业，外来者才有机会。”贾浩强调。因此，汽车零部件也就成为了郑煤机转型的方向。

　　实际上，近些年来，全球煤机行业震荡下行不可逆转，但郑煤机较早去产能、抓研发使得大量客户资源向郑煤机集中，郑煤机在2016年时就形成了较低负债率和拥有强大现金资本的良好并购条件。

　　至2016年12月，郑煤机22亿元并购亚新科六家企业，耗时20个月。

　　至2017年12月，郑煤机41亿元并购博世启动机发电机部门，耗时17个月。

　　站在高增长的新起点

　　今年前三季度，并购SEG后的郑煤机营收已经达到了191.3亿元，同比增长257.81%。在贾浩看来，这是郑煤机的营收的新起点。

　　“并购SEG后，我们第一年的经营目标是现金流稳定、客户不能丢、核心管理层不走。”贾浩表示，一年来这个目标基本完成，“我相信只要我们有足够的耐心，郑煤机就能做得足够大、足够好。”

　　煤机业务方面，郑煤机占有40%的市场分额，高端市场中占到60%。“煤机制造，中国至少还有10年的稳定发展期，到2025年煤机制造会向印度转移。”贾浩预测。同时，郑煤机2008年就早已成立子公司速达公司，为从制造煤机为重心向煤机服务为重心转变做好准备。

　　亚新科业务方面，以商用车及重卡发动机配套为主，包括缸体缸盖、凸轮轴、活塞环、减振震密封件和电机业务等，具备乐观的发展前景。贾浩介绍，传统内燃机重卡在中国是有长期需求的，且配件供应商集中度越来越高，康明斯、大众、佩卡等国际优质客户都有强烈的配套增长需求。亚新科被郑煤机收购以来，营收和利润增长都大幅增长。

　　SEG让郑煤机真正实现了全球化运营，中国市场启停系统仍有待全面普及，SEG中国新产能已经布局完成，墨西哥、印度等海外市场也会扩建。贾浩对记者说：“到2025年，48V能量回收加速辅助技术一定成为中国汽车市场的主要技术路线之一。”据悉，奔驰、宝马等企业作为SEG的老客户，都要求SEG在中国投产48V系统并为之配套。郑煤机还募集资金建立新能源汽车驱动电机研发中心，以应对未来市场新变化。另外，郑煤机还投资打造“芝麻街”，盘活企业闲置资产。

　　“怎么才能做好汽车零部件？”这是贾浩一直在思考的问题。贾浩表示，汽车零部件市场进入了产业并购重组的阶段，各细分产业都在发生巨大的变化，“我们认为能不能做好零部件，关键还是看企业的治理结构，以灵活机制调动企业活力。”

　　生产线

　　企业发展要与能力相匹配

　　“企业发展要与自身能力相匹配。”采访过程中，贾浩多次强调。

　　“过去郑煤机年营收最高超过100亿元，现在营收翻番。这对我们现在的管理能力和水平是一个很大的挑战，因此郑煤机正在花大力度组建一个全球化的管理团队，要找到并培养懂国际法则、懂国有企业、懂A股/H股的复合型人才。”贾浩直言，“如果管理团队足够强，我们就可以继续做大，如果人员不匹配，我们也可以考虑缩小规模。做大、做强的目标是坚定的，但该怎么做，还需与自身能力相匹配。”

　　显然，人才对现在的郑煤机异常重要。在巨大的市场变化面前，一家企业的变革、重组几乎没有可完全参考的思路，必须因地制宜，透彻分析市场发展阶段、市场容量、竞争格局。

　　贾浩说：“我们都是普通人，有多大能力就做多少事情，不能少了对制造业的敬畏之心，但目标要足够远大。”

　　从煤机产业到汽车零部件，郑煤机经历的都是充分竞争且进入激烈淘汰期的市场；从亚新科到SEG，郑煤机是从一家国内企业真正变成了跨国公司，是从集团管控到战略管控的提升。因此，持续创新能力和品牌影响力提升成为郑煤机当下的头等大事。

　　贾浩说：“进入汽车零部件领域，首要做大中国市场，加大科技研发投入，提高同步开发能力，与全球客户处在同一理念、同一认知水平。亚新科、SEG都不再是跟随型企业，已经走进了创新的无人区，发掘把握客户未来需求就成为了关键。”在品牌方面，贾浩指出，煤机业务仅是集团主营业务的一部分，郑煤机这个名字未来可能会再调整，以在汽车客户面前打造全新形象。

　　郑煤机虽然是一家老国企，但管理层从上至下都愿意接受新的事物，员工能上能下，发展能快能慢，经营能增能减，这都依靠郑煤机自身多年发展总结的一套灵活的治理结构和管理体制。

　　贾浩表示，一定要让“懂事”的董事去做决策，让认同企业价值观的职业经理人去管理，让有野心、雄心的员工去做事，“机会来了，就要猛抓，不要错过。”